par Marie-Claude Turcotte, B.\u00c9d., MBA<\/p>\n\n\n\n
Vous avez s\u00fbrement entendu parler du PDCA, mais savez-vous vraiment ce que c\u2019est? Derri\u00e8re ces quatre lettres se cache une m\u00e9thode de gestion aussi simple que puissante. Le PDCA nous aide \u00e0 structurer notre r\u00e9flexion, \u00e0 passer \u00e0 l\u2019action, \u00e0 v\u00e9rifier si nos efforts donnent les r\u00e9sultats attendus et, surtout, \u00e0 apprendre de ce qui s\u2019est produit. Autrement dit, il nous emp\u00eache de confondre mouvement et progr\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n
PDCA est l\u2019acronyme de Plan, Do, Check, Act, que l\u2019on traduit g\u00e9n\u00e9ralement par Planifier, Faire, V\u00e9rifier et Agir. Ces quatre \u00e9tapes forment un cycle : d\u00e8s qu\u2019un r\u00e9sultat est atteint, on peut repartir pour chercher une nouvelle am\u00e9lioration. C\u2019est pourquoi on repr\u00e9sente souvent le PDCA sous la forme d\u2019une roue. Elle avance un tour \u00e0 la fois, \u00e0 condition de ne pas sauter d\u2019\u00e9tape.<\/p>\n\n\n\n
Cette approche est \u00e9troitement associ\u00e9e \u00e0 W. Edwards Deming, un pionnier de la qualit\u00e9 qui a contribu\u00e9 \u00e0 faire conna\u00eetre l\u2019importance de l\u2019apprentissage et de l\u2019am\u00e9lioration dans la gestion des organisations. L\u00e0 o\u00f9 une vision plus traditionnelle de la gestion met l\u2019accent sur le fait de planifier, organiser, diriger et contr\u00f4ler, le PDCA attire notre attention sur une question essentielle : comment savoir si ce que nous avons fait fonctionne r\u00e9ellement?<\/p>\n\n\n\n
Je dis parfois que le PDCA est ma religion. J\u2019aime aussi rappeler que ma fille est form\u00e9e au PDCA depuis le d\u00e9but de l\u2019\u00e9cole primaire. Pourquoi? Parce que cette logique ne sert pas uniquement dans un syst\u00e8me de gestion de la qualit\u00e9. Elle s\u2019applique \u00e0 un projet d\u2019entreprise, \u00e0 l\u2019organisation du travail, \u00e0 l\u2019apprentissage d\u2019une nouvelle habilet\u00e9 et m\u00eame \u00e0 la pr\u00e9paration d\u2019un examen; \u00e0 la vie quoi ! Nous l\u2019utilisons tous les jours, souvent sans nous en rendre compte.<\/p>\n\n\n\n
La premi\u00e8re \u00e9tape consiste \u00e0 d\u00e9finir ce que l\u2019on veut accomplir et la fa\u00e7on dont on compte s\u2019y prendre. Planifier, ce n\u2019est pas produire un document compliqu\u00e9 pour donner l\u2019impression que tout est sous contr\u00f4le. C\u2019est clarifier le r\u00e9sultat attendu, comprendre la situation de d\u00e9part, d\u00e9terminer les ressources n\u00e9cessaires et choisir une m\u00e9thode.<\/p>\n\n\n\n
Une bonne planification devrait aussi pr\u00e9ciser comment le succ\u00e8s sera \u00e9valu\u00e9. Si vous souhaitez r\u00e9duire les d\u00e9lais de r\u00e9ponse aux clients, par exemple, quel d\u00e9lai visez-vous? Comment le mesurerez-vous? Sur quelle p\u00e9riode? Sans r\u00e9ponse \u00e0 ces questions, il sera difficile de distinguer une am\u00e9lioration r\u00e9elle d\u2019une simple impression.<\/p>\n\n\n\n
Planifier permet \u00e9galement de limiter le risque de travailler tr\u00e8s fort sur le mauvais probl\u00e8me. Avant de modifier un processus, prenez le temps d\u2019observer ce qui se passe, de recueillir les renseignements utiles et de parler aux personnes concern\u00e9es. Cette r\u00e9flexion n\u2019a pas besoin de durer des mois. Elle doit simplement \u00eatre suffisante pour orienter l\u2019action.<\/p>\n\n\n\n
Une fois le plan \u00e9tabli, il faut agir. L\u2019\u00e9tape Faire consiste \u00e0 mettre en \u0153uvre ce qui a \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vu. Dans bien des cas, il est pr\u00e9f\u00e9rable de commencer \u00e0 petite \u00e9chelle. On peut tester une nouvelle fa\u00e7on de travailler aupr\u00e8s d\u2019une \u00e9quipe, d\u2019un client ou d\u2019un type de dossier avant de l\u2019\u00e9tendre \u00e0 toute l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
Cette fa\u00e7on de proc\u00e9der r\u00e9duit les risques et facilite l\u2019apprentissage. Pendant l\u2019essai, il est important de noter ce qui a r\u00e9ellement \u00e9t\u00e9 fait, les difficult\u00e9s rencontr\u00e9es et les \u00e9carts par rapport au plan. Le but n\u2019est pas de bl\u00e2mer quelqu\u2019un si tout ne se d\u00e9roule pas exactement comme pr\u00e9vu. Le but est de disposer d\u2019informations fiables pour comprendre le r\u00e9sultat.<\/p>\n\n\n\n
C\u2019est souvent ici que le cycle perd de sa force. On planifie, on agit, puis on passe imm\u00e9diatement \u00e0 autre chose. Pourtant, sans v\u00e9rification, impossible de savoir si la solution a donn\u00e9 le r\u00e9sultat attendu.<\/p>\n\n\n\n
V\u00e9rifier signifie comparer les r\u00e9sultats obtenus avec ceux que l\u2019on avait planifi\u00e9s. Les d\u00e9lais ont-ils diminu\u00e9? Les erreurs sont-elles moins nombreuses? Les clients sont-ils mieux servis? Le nouveau processus est-il plus facile \u00e0 appliquer? Il faut revenir aux crit\u00e8res choisis au d\u00e9part et examiner les faits.<\/p>\n\n\n\n
Cette \u00e9tape peut aussi r\u00e9v\u00e9ler des effets inattendus. Une solution peut am\u00e9liorer un indicateur tout en cr\u00e9ant une difficult\u00e9 ailleurs. Par exemple, acc\u00e9l\u00e9rer une \u00e9tape de production pourrait augmenter le nombre de corrections n\u00e9cessaires plus tard. La v\u00e9rification nous oblige \u00e0 regarder le r\u00e9sultat dans son ensemble plut\u00f4t qu\u2019\u00e0 c\u00e9l\u00e9brer trop rapidement.<\/p>\n\n\n\n
\u00c0 la quatri\u00e8me \u00e9tape, on tire les le\u00e7ons de l\u2019exp\u00e9rience. Si l\u2019essai a produit le r\u00e9sultat recherch\u00e9, on peut d\u00e9cider de standardiser la nouvelle fa\u00e7on de faire, de la documenter et de l\u2019\u00e9tendre. Si le r\u00e9sultat n\u2019est pas satisfaisant, on ne conclut pas automatiquement que l\u2019id\u00e9e \u00e9tait mauvaise. On cherche plut\u00f4t ce qui doit \u00eatre ajust\u00e9 dans notre recette, puis on recommence un cycle.<\/p>\n\n\n\n
Agir peut donc signifier adopter, adapter ou abandonner une solution. Dans les trois cas, la d\u00e9cision repose sur ce que l\u2019on a appris. C\u2019est l\u00e0 que r\u00e9side le secret de l\u2019am\u00e9lioration continue : ne pas se contenter d\u2019essayer quelque chose, mais utiliser le r\u00e9sultat de l\u2019essai pour prendre une meilleure d\u00e9cision.<\/p>\n\n\n\n
Imaginons que des clients se plaignent de recevoir leurs soumissions trop tard. Vous pourriez planifier une cible de r\u00e9ponse de deux jours ouvrables, examiner le processus actuel et choisir de tester un formulaire standardis\u00e9. Vous faites ensuite l\u2019essai pendant un mois avec un type de demande. Vous v\u00e9rifiez le d\u00e9lai moyen, le nombre d\u2019erreurs et les commentaires des employ\u00e9s. Enfin, vous agissez : vous conservez le formulaire tel quel, vous le modifiez ou vous cherchez une autre solution.<\/p>\n\n\n\n
Ce qui rend cette d\u00e9marche efficace n\u2019est pas la complexit\u00e9 de l\u2019outil. C\u2019est la discipline de franchir les quatre \u00e9tapes. Sans planification, on agit au hasard. Sans mise en \u0153uvre, le plan reste th\u00e9orique. Sans v\u00e9rification, on ne sait pas si l\u2019on progresse. Sans action finale, l\u2019apprentissage ne se transforme pas en am\u00e9lioration durable.<\/p>\n\n\n\n
Pour int\u00e9grer le PDCA \u00e0 vos pratiques, commencez par un enjeu concret et limit\u00e9. D\u00e9finissez le r\u00e9sultat souhait\u00e9, choisissez une mesure simple et fixez un moment pr\u00e9cis pour faire le bilan. R\u00e9sistez ensuite \u00e0 la tentation de sauter directement vers une nouvelle solution avant d\u2019avoir v\u00e9rifi\u00e9 la pr\u00e9c\u00e9dente.<\/p>\n\n\n\n
Le PDCA n\u2019exige pas un logiciel sp\u00e9cialis\u00e9 ni une imposante structure. Il exige surtout de prendre le temps de r\u00e9fl\u00e9chir avant d\u2019agir et de valider si le r\u00e9sultat pr\u00e9vu a \u00e9t\u00e9 atteint. Cette habitude donne aux entreprises un moyen concret d\u2019apprendre, de corriger leurs pratiques et de progresser de fa\u00e7on coh\u00e9rente.<\/p>\n\n\n\n
La prochaine fois qu\u2019un probl\u00e8me se pr\u00e9sentera, posez-vous quatre questions : qu\u2019avons-nous planifi\u00e9? Qu\u2019avons-nous fait? Qu\u2019avons-nous v\u00e9rifi\u00e9? Que ferons-nous maintenant? Vous constaterez peut-\u00eatre que quatre mots suffisent pour transformer une bonne intention en v\u00e9ritable am\u00e9lioration.<\/p>\n\n\n\n
Pour poursuivre votre r\u00e9flexion, consultez notre article\u00a0Pourquoi votre brouette a-t-elle encore une roue carr\u00e9e : r\u00e9duire les co\u00fbts en comprenant vraiment les probl\u00e8mes<\/a>.<\/p>\n\n\n\n