Par Caroline Chamberland, M.Sc., MBA
Depuis la révision majeure des normes ISO en 2015, un élément fondamental a été intégré dans leur structure : l’engagement de la direction. Que l’on parle de la qualité (ISO 9001), de l’environnement (ISO 14001), de la santé et sécurité au travail (ISO 45001) ou encore de la sécurité de l’information (ISO 27001), toutes ces normes reposent désormais sur une même conviction : le leadership est le pilier de tout système de gestion efficace.
Ce changement de paradigme a repositionné la haute direction comme acteur principal dans la mise en œuvre, le suivi et l’amélioration continue du système. Il ne s’agit plus simplement de déléguer à un responsable qualité ou SST, mais bien de porter la responsabilité ultime du système. En cas d’échec, il ne suffit plus de pointer du doigt un gestionnaire intermédiaire. La direction doit se poser les bonnes questions:
- Les ressources nécessaires (humaines, matérielles, financières) ont-elles été allouées adéquatement ?
- Le personnel possède-t-il les compétences requises ?
- Les actions planifiées ont-elles été intégrées dans les processus opérationnels ou sont-elles restées théoriques ?
- L’importance du système est-elle communiquée régulièrement à tous les employés ?
- Le système est-il suivi de manière continue ou simplement lors de la revue annuelle ?
Ces questions sont essentielles pour comprendre le niveau d’engagement réel de la direction et la pertinence du système en place.
La certification : un objectif ou un moyen ?
Une erreur fréquente dans les organisations est de considérer la certification comme une fin en soi. Bien que la certification puisse être un levier stratégique, elle ne doit jamais être la seule raison de mettre en place un système de gestion. Trop souvent, des entreprises s’engagent dans cette démarche uniquement pour répondre à une exigence client. Cela crée deux types de comportements :
Les entreprises engagées : elles voient dans le système de gestion une opportunité d’amélioration. La certification devient alors un moteur de changement. Ces organisations avaient souvent déjà identifié des pistes d’amélioration, mais n’avaient pas encore pris le temps de les prioriser. Le système leur offre un cadre structuré pour atteindre leurs objectifs dès la première année, et elles en perçoivent rapidement la valeur ajoutée.
Les entreprises contraintes : elles ne voient aucun intérêt au système, mais le mettent en place pour satisfaire une demande externe. Dans ce cas, le système devient un poids. Les ressources ne sont pas allouées correctement, les projets liés au système sont relégués au second plan, et les activités de gestion sont négligées. Résultat : le système est inefficace, mal intégré et perçu comme une contrainte plutôt qu’un outil d’amélioration.
Pourquoi certaines directions restent-elles désengagées ?
Un manque d’engagement de la direction est couramment observé lorsque celle-ci est convaincue que tout va bien dans l’organisation. Dans le cadre de la qualité (ISO 9001), il est particulièrement difficile de convaincre une direction qu’il existe des problèmes, même en présence de non-conformités, de retours clients ou d’insatisfaction. Si les indicateurs financiers sont bons et que les parts de marché sont stables, le besoin de changement est souvent minimisé.
En revanche, dans les domaines de l’environnement ou de la santé et sécurité, il est parfois plus facile de démontrer les bénéfices d’un système de gestion. Une stratégie efficace consiste à proposer un projet pilote à petite échelle, porté par une équipe motivée. Ce projet peut mettre en lumière les avantages environnementaux, sociaux et financiers d’une approche structurée. Toutefois, même cette méthode ne garantit pas l’engagement futur de la direction.
Comment mesurer l’engagement de la direction ?
En tant que propriétaire, président ou membre du comité de direction, êtes-vous réellement investi dans votre système de gestion ? Et surtout, comment pouvez-vous évaluer si votre engagement est véritablement pertinent ?
Pour le savoir, il faut aller au-delà des intentions et observer comment cet engagement se manifeste concrètement. Il se reflète dans le discours que vous tenez, les décisions que vous prenez et les actions que vous posez au quotidien. Voici quelques exemples de postures révélatrices:
Discours directif : « Arrange-toi pour que cela fonctionne »
vs
Discours collaboratif : « Comment pouvons-nous t’aider ? »
Rigidité des objectifs : « On ne change pas nos objectifs annuels »
vs
Ouverture à l’amélioration : « Sur quel objectif pourrions-nous travailler pour nous améliorer ? »
Communication minimale : « Les employés savent déjà que la qualité est importante »
vs
Communication continue : « L’importance de la qualité est rappelée chaque semaine par les superviseurs. »
Politique symbolique : « La politique est là pour la certification »
vs
Politique stratégique : « La politique guide les décisions et les actions quotidiennes. »
Vision négative des audits : « Encore des audits inutiles »
vs
Vision constructive : « Les audits nous permettent de connaître l’état de notre système et de nous améliorer. »
Ces exemples illustrent bien que l’engagement ne se décrète pas, il se vit au quotidien.
Repenser le système pour le rendre pertinent
Le désengagement de la direction est souvent lié à un système de gestion mal adapté à la réalité de l’entreprise. Trop complexe, trop lourd, déconnecté des objectifs stratégiques, il devient un fardeau. Pourtant, il est tout à fait possible de revoir l’efficacité et l’efficience du système pour le rendre pertinent et utile.
Grâce à un accompagnement personnalisé par des experts, il est possible de répondre aux exigences des normes tout en récoltant des bénéfices concrets : amélioration des processus, réduction des risques, mobilisation des équipes, meilleure satisfaction client, etc.
Conclusion : Êtes-vous vraiment engagés ?
La question fondamentale à se poser est la suivante : en tant que propriétaire, président ou membre du comité de direction, êtes-vous réellement engagé dans votre système de gestion ? Votre posture, vos décisions et votre communication influencent directement la réussite ou l’échec du système.
Un système de gestion bien conçu, bien intégré et soutenu par la direction devient un levier puissant pour l’amélioration continue. À l’inverse, un système mis en place uniquement pour obtenir une certification, sans engagement réel, risque de devenir un poids inutile.
Il est temps de revoir votre approche, de vous poser les bonnes questions et de faire du système de gestion un outil stratégique au service de votre organisation.
Ne laissez pas votre système devenir un fardeau : demandez votre diagnostic dès maintenant et bénéficiez d’un accompagnement pour en faire un outil puissant d’amélioration continue.
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